Just in Time: wie es funktioniert und wann es sich rechnet

Just in Time ist ein Beschaffungs- und Produktionsprinzip, bei dem Material in der Menge und zu dem Zeitpunkt geliefert wird, in der und zu dem es gebraucht wird. Es stammt aus dem Toyota-Produktionssystem und senkt Bestand und Kapitalbindung. Ob es sich rechnet, entscheiden vor allem die Kosten je Lieferabruf.

Die meisten Darstellungen erklären Just in Time über seine Vorteile und seine Risiken. Diese Seite ergänzt die Rechnung, die in der Praxis über das Konzept entscheidet: Was kostet es, täglich statt monatlich zu liefern, und wie viel Kapital wird dadurch frei? Das Ergebnis ist oft überraschend, weil die gesparten Lagerkosten und die zusätzlichen Abrufkosten sich nahezu aufheben können. Danach folgen die Abgrenzung zu Just in Sequence, die Risiken und die Frage, für welche Artikel das Prinzip passt. Am Ende stehen 3 Übungsaufgaben mit Lösungsweg.

Was ist Just in Time?

Just in Time bedeutet wörtlich gerade rechtzeitig. Material wird in der Stückzahl und zu dem Zeitpunkt geliefert und verarbeitet, in der und zu dem es für die Erfüllung der Aufträge gebraucht wird. Lagerbestand zwischen Anlieferung und Verbrauch soll dabei möglichst gar nicht erst entstehen.

Das Prinzip wurde bei Toyota als Teil des Toyota-Produktionssystems entwickelt, maßgeblich geprägt von Taiichi Ōno. Größere Bekanntheit erlangte es mit der Ölkrise von 1973. Der Gedanke dahinter ist die Vermeidung von Verschwendung: Bestand gilt im Toyota-Produktionssystem als eine Form davon, weil er Kapital, Fläche und Handhabung beansprucht und Probleme im Ablauf verdeckt.

Der letzte Punkt ist der eigentlich interessante. Ein großer Bestand gleicht Störungen aus, bevor jemand sie bemerkt: einen unzuverlässigen Lieferanten, eine Maschine mit langen Rüstzeiten, eine schwankende Qualität. Just in Time nimmt diesen Puffer weg und macht die Störungen damit sichtbar. Das ist unbequem und beabsichtigt, denn erst eine sichtbare Störung lässt sich beheben.

Im deutschen Sprachgebrauch steht Just in Time sowohl für die Produktion als auch für die Beschaffung. Diese Seite behandelt vor allem die Beschaffungsseite, also die Frage, wie oft und in welchen Mengen Zukaufmaterial angeliefert wird. Das ist der Teil, der im Mittelstand die größte Rolle spielt und an dem sich die Kapitalbindung am direktesten ablesen lässt.

Wie funktioniert Just in Time?

Just in Time folgt dem Pull-Prinzip: Der Verbrauch löst den Nachschub aus, die Planung gibt nur den Rahmen vor. Geliefert wird in kleinen Mengen und kurzen Abständen, abgestimmt auf den Takt des Verbrauchs.

Im klassischen Push-Prinzip wird nach Plan beschafft und produziert, und das Ergebnis wird in die nächste Stufe geschoben, ob sie es gerade braucht oder nicht. Im Pull-Prinzip holt sich jede Stufe, was sie verbraucht hat. Das bekannteste Werkzeug dafür ist Kanban, ein System aus Karten oder elektronischen Signalen, bei dem ein leerer Behälter die Nachlieferung genau dieses Behälters auslöst.

In der Beschaffung sieht das meist so aus: Mit dem Lieferanten besteht eine Vereinbarung über Artikel, Preise und eine voraussichtliche Jahresmenge. Innerhalb dieses Rahmens werden die tatsächlichen Mengen kurzfristig abgerufen, oft täglich oder mehrmals pro Woche, zunehmend automatisch über eine elektronische Schnittstelle. Der Lieferant bekommt zusätzlich eine Vorschau auf den Bedarf der kommenden Wochen, damit er seine eigene Produktion planen kann.

3 Merkmale unterscheiden eine Just-in-Time-Belieferung von einer gewöhnlichen häufigen Lieferung. Menge: Sie ist an den Verbrauch gekoppelt und nicht an eine wirtschaftliche Losgröße des Lieferanten. Zeitpunkt: Er ist verbindlich, eine Lieferung, die einen Tag zu spät kommt, kann eine Linie stoppen. Puffer: Beim Empfänger gibt es kaum einen, der Sicherheitsbestand ist bewusst klein.

Was ändert Just in Time an Bestand und Kosten?

Der durchschnittliche Bestand eines Artikels liegt rechnerisch bei Sicherheitsbestand plus halber Liefermenge. Kürzere Lieferabstände verkleinern die Liefermenge, zuverlässigere Lieferungen den Sicherheitsbestand. Beides senkt die Kapitalbindung, gleichzeitig steigt aber die Zahl der Lieferungen.

Die Kapitalbindung sinkt um 128.400 Euro, die jährlichen Kosten sinken um knapp 400 Euro. Die gesparten Lagerkosten von rund 20.000 Euro werden fast vollständig von den zusätzlichen 247 Lieferungen aufgezehrt. Auf der Liquiditätsseite ist Variante B trotzdem ein Gewinn: Die 128.400 Euro fließen bei der Umstellung einmalig zurück in die Kasse. Auf der Kostenseite ist es mit diesen Abrufkosten fast ein Nullsummenspiel.

Die Annahme zum Sicherheitsbestand ist bewusst gesetzt. Bei täglicher Lieferung aus der Nähe ist die Wiederbeschaffungszeit kurz, und ihre Schwankung wirkt sich auf weniger Tage aus. Ob der Sicherheitsbestand tatsächlich so weit sinken kann, hängt von der gemessenen Liefertreue ab und muss je Artikel nachgerechnet werden.

Warum Just in Time an den Abrufkosten hängt

Die wirtschaftlich beste Liefermenge ergibt sich aus der Andler-Formel. Bei 80 Euro je Abruf liegt sie im Beispiel bei rund 4.700 Stück, also ungefähr bei einer Lieferung pro Woche. Damit die tägliche Lieferung von 1.000 Stück die günstigste wird, dürfte ein Abruf nur rund 3,62 Euro kosten.

Das erklärt, warum Just in Time dort funktioniert, wo es herkommt, und warum ein einfaches Übertragen oft enttäuscht. In einer eng verzahnten Lieferkette mit festem Lieferplan, automatischen Abrufen und einem Lieferanten in der Nähe kostet ein zusätzlicher Abruf sehr wenig. In einem Betrieb, in dem jede Bestellung von Hand angelegt, bestätigt, angeliefert, geprüft und gebucht wird, kostet sie ein Vielfaches davon.

Der eigentliche Hebel von Just in Time liegt deshalb bei den Kosten je Abruf. Wer die Lieferabstände verkürzt, ohne diese Kosten zu senken, tauscht Lagerkosten gegen Bestellkosten und gewinnt wenig. Wer zuerst die Kosten je Abruf senkt, durch feste Lieferpläne, automatische Abrufe und einen vereinfachten Wareneingang, macht kurze Lieferabstände erst wirtschaftlich.

Die Formel und ihre Annahmen stehen ausführlich unter optimale Bestellmenge. Dort zeigt sich auch, wie stark das Ergebnis vom Lagerkostensatz abhängt. Mit einem zu niedrig angesetzten Satz fällt die optimale Menge zu groß aus, und Just in Time erscheint unwirtschaftlicher, als es ist.

Was ist der Unterschied zwischen Just in Time und Just in Sequence?

Just in Sequence ist eine Weiterentwicklung von Just in Time. Das Material kommt zusätzlich in genau der Reihenfolge an, in der es in der Montage verbaut wird. Jedes Teil ist einem bestimmten Endprodukt zugeordnet.

Bei Just in Time kommt die richtige Menge zur richtigen Zeit, etwa 400 Sitze für die Frühschicht. Bei Just in Sequence kommen die 400 Sitze in der Reihenfolge der Fahrzeuge auf dem Band, jeder in der Farbe und Ausstattung des Fahrzeugs, in das er eingebaut wird. Am Band wird nicht mehr gesucht oder sortiert, der nächste Sitz im Gestell gehört zum nächsten Fahrzeug.

Das Verfahren ist typisch für die Automobilindustrie und für Teile mit vielen Varianten, die groß oder teuer sind. Es verlangt eine noch engere Abstimmung als Just in Time, weil die Reihenfolge der Endmontage beim Lieferanten bekannt sein muss, bevor er ausliefert. Einen Bestand, der Fehler in der Reihenfolge ausgleichen könnte, gibt es praktisch nicht.

Für die meisten mittelständischen Betriebe ist Just in Sequence keine realistische Option, und das ist auch nicht nötig. Der größere Teil der Wirkung auf die Kapitalbindung entsteht bereits durch kürzere Lieferabstände und kleinere Sicherheitsbestände. Die Reihenfolge ist ein Gewinn in der Montage, weniger im Bestand.

Welche Risiken hat Just in Time?

Das zentrale Risiko ist die fehlende Reserve. Fällt eine Lieferung aus oder kommt zu spät, steht die Produktion, weil kein Bestand die Lücke überbrückt. Anfällig ist das Prinzip für alles, was Transportwege unterbricht, und für Störungen beim Lieferanten selbst.

Die Reserve lässt sich in Tagen ausdrücken. Ein Sicherheitsbestand von 800 Stück bei einem Tagesbedarf von 1.000 Stück reicht keinen ganzen Arbeitstag. Jede Störung, die länger dauert, führt unmittelbar zum Stillstand. Eine einfache Prüfung ist, für jeden Just-in-Time-Artikel die längste Lieferunterbrechung der vergangenen Jahre neben die Reserve in Tagen zu legen. Ist die Unterbrechung länger als die Reserve, ist der Puffer zu knapp bemessen. Bei Variante A aus dem Beispiel oben reichen die 2.000 Stück 2 Arbeitstage, und dazu kommt meist noch ein Teil der letzten Lieferung.

Die Ursachen solcher Störungen sind vielfältig: Unwetter, Streiks, Verkehrsunfälle, Staus, Grenzkontrollen, ein Maschinenausfall beim Lieferanten oder ein Engpass bei dessen eigenen Vorlieferanten. Je länger die Lieferkette und je mehr Stufen sie hat, desto mehr solcher Punkte gibt es. Für Just in Time zählt deshalb die Zuverlässigkeit der ganzen Kette hinter dem direkten Lieferanten.

Die Antwort darauf ist in der Regel kein Verzicht auf das Prinzip, eher eine bewusste Abstufung. Für Artikel, deren Ausfall eine Linie stoppt und die nur aus einer Quelle kommen, wird ein Sicherheitsbestand gehalten, der eine realistische Störung überbrückt. Für Artikel, die kurzfristig anderweitig beschafft werden können, reicht der knappe Puffer. Die Frage ist je Artikel zu beantworten, nicht für das ganze Lager. Der dafür nötige Sicherheitsbestand lässt sich aus Servicegrad und Schwankung herleiten, wie unter Sicherheitsbestand berechnen beschrieben.

Wo bleibt der Bestand bei Just in Time?

Oft beim Lieferanten. Wer täglich in kleinen Mengen liefern soll, aber selbst in großen Losen produziert, hält den Unterschied als Fertigwarenbestand vor. Just in Time senkt die Kapitalbindung beim Abnehmer, für die Lieferkette als Ganzes nur dann, wenn auch der Lieferant kleiner produziert.

Das ist kein Nachteil für den Abnehmer, solange der Lieferant die Kosten nicht im Preis weitergibt. Auf Dauer wird er das tun, wenn er den Bestand selbst finanzieren muss. Die Kapitalbindung wird dann nicht abgebaut, sie wandert eine Stufe nach oben und kommt als Preisbestandteil zurück.

Eine verwandte Konstruktion ist das Konsignationslager, in dem der Lieferant Ware beim Kunden bereithält, die bis zur Entnahme ihm gehört. Es verschiebt die Kapitalbindung ausdrücklich und vertraglich, während Just in Time sie im günstigen Fall tatsächlich senkt. Wo lange Transportwege eine tägliche Lieferung ausschließen, ist das Konsignationslager oft die Alternative mit ähnlicher Wirkung für den Abnehmer.

Ein weiterer Effekt betrifft die Planung. Wenn jeder Abnehmer knapp disponiert und seine Abrufe kurzfristig anpasst, sieht der Lieferant stärkere Schwankungen, als sie im Endverbrauch tatsächlich vorkommen. Je mehr Stufen eine Lieferkette hat, desto stärker kann sich dieser Effekt aufschaukeln. Er ist als Bullwhip-Effekt bekannt und dort an einer Lieferkette mit 3 Bestellstufen durchgerechnet. Eine Bedarfsvorschau, die der Abnehmer dem Lieferanten zusätzlich zu den Abrufen gibt, ist deshalb ein fester Bestandteil jeder funktionierenden Just-in-Time-Belieferung.

Für welche Artikel eignet sich Just in Time?

Für Artikel mit hohem Wert und gleichmäßigem Verbrauch, in der Sprache der ABC- und XYZ-Analyse also vor allem für AX-Artikel und mit Einschränkung für BX- und AY-Artikel. Für C-Artikel und für Artikel mit unregelmäßigem Verbrauch passt das Prinzip in der Regel nicht.

Bei A-Artikeln ist der Hebel auf die Kapitalbindung groß, weil jeder Tag weniger Bestand viel Geld freisetzt. Ein gleichmäßiger Verbrauch, also Klasse X, sorgt dafür, dass die Lieferungen planbar sind und der kleine Sicherheitsbestand reicht. Die Einteilung selbst steht unter ABC-Analyse und XYZ-Analyse.

Bei C-Artikeln ist die Rechnung umgekehrt. Ihr Bestandswert ist klein, und die Abrufkosten fallen je Lieferung gleich hoch aus wie bei einem teuren Artikel. Dort ist die richtige Antwort meist das Gegenteil von Just in Time: große Mengen, seltene Lieferungen, reichlicher Puffer und wenig Aufmerksamkeit. Bei Z-Artikeln mit sprunghaftem Verbrauch fehlt die Planbarkeit, und ohne Planbarkeit bleibt nur Bestand oder eine auftragsbezogene Beschaffung mit ausreichend Vorlauf.

In der Praxis ist Just in Time deshalb selten ein Prinzip für ein ganzes Lager, eher eines für einen kleinen Teil des Sortiments, der einen großen Teil des Kapitals bindet. Welche Stellschrauben es daneben gibt, zeigt die Übersicht zum Bestandsmanagement.

Wie führt man Just in Time schrittweise ein?

In 5 Schritten, und in dieser Reihenfolge: Artikel auswählen, Liefertreue messen, Abrufkosten senken, Lieferabstände verkürzen, Sicherheitsbestand anpassen. Wer mit Schritt 4 beginnt, landet bei der Rechnung aus Variante B.

1. Artikel auswählen. Aus der ABC- und XYZ-Einteilung die Artikel mit hohem Wert und gleichmäßigem Verbrauch. Oft sind das wenige Positionen, die einen großen Teil des Bestandswerts ausmachen. Mit ihnen beginnt man, weil dort die Wirkung am größten und das Risiko am kleinsten ist.

2. Liefertreue messen. Für jeden dieser Artikel aus den Bestelldaten des letzten Jahres: Wie oft kam die Lieferung pünktlich und vollständig, und wie stark schwankte die Wiederbeschaffungszeit? Als Maßstab eignet sich der Anteil der Lieferungen, die am zugesagten Tag vollständig ankamen. Ohne diese Zahl ist jede Aussage über den künftigen Sicherheitsbestand eine Vermutung.

3. Abrufkosten senken. Ein fester Lieferplan mit vereinbarten Rhythmen, automatische Abrufe statt einzeln angelegter Bestellungen, ein Wareneingang ohne vollständige Einzelprüfung bei Lieferanten mit nachgewiesener Qualität. Jeder dieser Schritte senkt die Kosten je Lieferung und verschiebt die optimale Liefermenge nach unten.

4. Lieferabstände verkürzen. Schrittweise, etwa von monatlich auf wöchentlich und erst dann weiter, jeweils nachgerechnet mit den tatsächlichen Abrufkosten. Die Andler-Formel zeigt, wo das Optimum liegt. Kürzer als dieses Optimum zu liefern, kostet Geld, auch wenn es Kapital freisetzt.

5. Sicherheitsbestand anpassen. Erst wenn die kürzeren Abstände einige Monate stabil laufen und die Liefertreue gemessen ist, wird der Sicherheitsbestand gesenkt. Wer ihn gleichzeitig mit der Umstellung senkt, nimmt der neuen Belieferung die Reserve, bevor sie sich bewährt hat.

Diese Reihenfolge ist langsamer als eine Umstellung in einem Zug. Sie hat den Vorteil, dass jeder Schritt einzeln gemessen werden kann und sich rückgängig machen lässt, falls die Annahmen nicht tragen. Für einen Betrieb ohne eigene Erfahrung mit kurzen Lieferabständen ist das der sicherere Weg.

Typische Fehler bei der Einführung von Just in Time

4 Fehler begegnen mir regelmäßig. Alle haben gemeinsam, dass ein Teil des Prinzips übernommen wird und der Rest fehlt.

Lieferabstände verkürzt, Abrufkosten gleich geblieben. Das Ergebnis ist die Rechnung aus Variante B: viel weniger Kapital gebunden, kaum weniger Kosten, dafür deutlich mehr Arbeit im Einkauf und im Wareneingang.

Sicherheitsbestand gestrichen, Liefertreue nicht geprüft. Ein kleiner Puffer setzt voraus, dass die Lieferungen pünktlich kommen. Ohne Messung der tatsächlichen Liefertreue ist der kleine Puffer ein Risiko, das erst beim ersten Ausfall sichtbar wird.

Prinzip für das ganze Sortiment. Auch C-Artikel und Artikel mit sprunghaftem Verbrauch werden auf kurze Abstände umgestellt. Dort steigen die Kosten, und die Versorgung wird unsicherer.

Nur Abrufe, keine Vorschau. Der Lieferant sieht erst am Vortag, was gebraucht wird, und muss selbst Bestand halten, um reagieren zu können. Er wird ihn einpreisen.

Häufige Fragen zu Just in Time

Was bedeutet Just in Time einfach erklärt?

Material wird genau dann und in der Menge geliefert, in der es gebraucht wird. Dadurch entsteht beim Empfänger kaum Lagerbestand. Das Prinzip stammt aus dem Toyota-Produktionssystem und senkt Kapitalbindung und Lagerkosten, setzt aber zuverlässige Lieferanten und einen gleichmäßigen Bedarf voraus.

Welche Voraussetzungen braucht Just in Time?

Einen gleichmäßigen, gut planbaren Bedarf, zuverlässige Lieferanten, gesicherte Qualität, kurze und sichere Transportwege, niedrige Kosten je Lieferabruf und einen schnellen Informationsfluss zwischen Abnehmer und Lieferant.

Was ist der Unterschied zwischen Just in Time und Just in Sequence?

Bei Just in Time kommt die richtige Menge zur richtigen Zeit. Bei Just in Sequence kommt das Material zusätzlich in der Reihenfolge, in der es in der Montage verbaut wird, jedes Teil einem bestimmten Endprodukt zugeordnet. Just in Sequence ist typisch für die Automobilindustrie.

Welche Nachteile hat Just in Time?

Die fehlende Reserve. Fällt eine Lieferung aus oder kommt zu spät, steht die Produktion. Dazu kommen höhere Kosten durch mehr Lieferungen, eine enge Abhängigkeit vom Lieferanten und die Gefahr, dass der Bestand nur zum Lieferanten wandert und über den Preis zurückkommt.

Wann lohnt sich Just in Time?

Wenn die Kosten je Lieferabruf niedrig genug sind, dass die gesparten Lagerkosten nicht von den zusätzlichen Lieferungen aufgezehrt werden. Im Beispiel dieser Seite ist die tägliche Lieferung erst ab Abrufkosten von rund 3,62 Euro die günstigste. Bei 80 Euro je Abruf liegt das Optimum bei einer Lieferung pro Woche.

Was hat Kanban mit Just in Time zu tun?

Kanban ist ein Werkzeug, um Just in Time umzusetzen. Ein leerer Behälter oder ein Signal löst die Nachlieferung genau dieser Menge aus. So steuert der tatsächliche Verbrauch den Nachschub, das sogenannte Pull-Prinzip.

Für welche Artikel eignet sich Just in Time?

Vor allem für Artikel mit hohem Wert und gleichmäßigem Verbrauch, in der ABC- und XYZ-Analyse also AX-Artikel. Für C-Artikel sind die Abrufkosten im Verhältnis zum Bestandswert zu hoch, für Artikel mit sprunghaftem Verbrauch fehlt die Planbarkeit.