Sicherheitsbestand berechnen: Formel, Servicegrad und Fehlerquellen

Der Sicherheitsbestand ist die Reserve für den Teil des Bedarfs, den die Planung nicht kennt. Seine Höhe folgt aus vier Größen: der Schwankung des Bedarfs, der Länge und der Schwankung der Wiederbeschaffungszeit und dem Servicegrad, den Sie erreichen wollen.

Diese Seite zeigt die Rechnung vollständig, einschließlich der Größe, die in den meisten Darstellungen fehlt und die das Ergebnis am stärksten verschiebt: der Schwankung der Wiederbeschaffungszeit.

Was ist der Sicherheitsbestand?

Der Sicherheitsbestand ist der Teil des Lagerbestands, der nicht für den geplanten Verbrauch vorgesehen ist, sondern für Abweichungen davon. Er fängt ab, wenn mehr gebraucht wird als erwartet oder die Lieferung später kommt als zugesagt.

Er heißt auch Sicherheitsbestand im Sinne von Eisernem Bestand, Mindestreserve oder, in Systemen, häufig Safety Stock. Gemeint ist immer dieselbe Größe: eine Menge, die im Normalbetrieb liegen bleibt und im Ausnahmefall gebraucht wird.

Ein Missverständnis vorweg, weil es teuer ist: Der Sicherheitsbestand ist keine Untergrenze, die nie unterschritten werden darf. Er ist dazu da, gelegentlich angebrochen zu werden, das ist seine Aufgabe. Wer feststellt, dass ein Sicherheitsbestand über Jahre nie angetastet wurde, hat keinen besonders sicheren Artikel, sondern einen zu hoch angesetzten Wert. Bei einem Servicegrad von 95 Prozent ist vorgesehen, dass in etwa jedem zwanzigsten Beschaffungszyklus die Reserve nicht ausreicht.

Wie Sie den Sicherheitsbestand berechnen

Die Grundformel multipliziert einen Sicherheitsfaktor mit der Streuung des Bedarfs und der Wurzel aus der Wiederbeschaffungszeit. Sie gilt, solange die Lieferzeit selbst stabil ist.

Die Standardabweichung beschreibt, wie stark der tägliche Bedarf um seinen Mittelwert schwankt. Die Wurzel steht darin, weil sich Schwankungen über mehrere Tage nicht addieren, sondern statistisch teilweise ausgleichen. Ein Tag mit hohem Verbrauch wird oft von einem schwächeren gefolgt. Deshalb braucht eine viermal so lange Wiederbeschaffungszeit nur den doppelten Sicherheitsbestand.

Unter der Wurzel steht dabei genau die Zeit, die abgesichert werden muss. Beim Bestellpunktverfahren ist das die Wiederbeschaffungszeit. Beim Bestellrhythmusverfahren kommt das Prüfintervall hinzu, weil ein zu schnell sinkender Bestand dort erst am nächsten Prüftermin auffällt. Dieselbe Formel, eine längere Strecke.

Der Sicherheitsfaktor kommt aus der Normalverteilung und hängt allein am gewünschten Servicegrad:

• Servicegrad 90 Prozent, Faktor 1,28
• Servicegrad 95 Prozent, Faktor 1,65
• Servicegrad 98 Prozent, Faktor 2,05
• Servicegrad 99 Prozent, Faktor 2,33
• Servicegrad 99,9 Prozent, Faktor 3,09

An dieser Reihe sehen Sie den Preis der letzten Prozentpunkte. Von 90 auf 95 Prozent kostet ein knappes Drittel mehr Bestand, von 95 auf 99 Prozent noch einmal gut 40 Prozent, und die letzten 0,9 Prozentpunkte bis 99,9 kosten mehr als die gesamte Strecke von 90 auf 98. Ein Servicegrad von 100 Prozent ist rechnerisch nicht erreichbar, der Faktor läuft ins Unendliche.

Deshalb ist die Wahl des Servicegrads keine technische Einstellung, sondern eine unternehmerische Entscheidung. Sie gehört auf den Tisch der Geschäftsführung, nicht in ein Feld im System. Wie ich das im Projekt handhabe, steht unter Bestellpolitiken und Sicherheitsbestand herleiten.

Alpha- und Beta-Servicegrad

Servicegrad ist nicht gleich Servicegrad. Der Alpha-Servicegrad misst, wie oft ein Beschaffungszyklus ohne Fehlmenge durchläuft. Der Beta-Servicegrad misst, welcher Anteil der Nachfrage aus dem Bestand bedient werden kann.

Der Unterschied klingt akademisch und ist es nicht. Die Formel oben rechnet Alpha. Gemeint ist im Betrieb fast immer Beta. Wenn jemand sagt, er wolle 95 Prozent Lieferfähigkeit, meint er in aller Regel: 95 von 100 angefragten Stück sollen sofort verfügbar sein. Das ist Beta. Die Rechnung liefert aber: 95 von 100 Zyklen sollen ohne Fehlmenge durchlaufen.

Daraus folgt eine Erkenntnis, die in der Praxis zu selten genutzt wird: Wer selten und in größeren Mengen bestellt, erreicht mit demselben Sicherheitsbestand eine höhere tatsächliche Lieferfähigkeit. Bestellmenge und Sicherheitsbestand hängen also zusammen, obwohl sie in getrennten Formeln stehen. Wie die Bestellmenge bestimmt wird, steht unter Optimale Bestellmenge berechnen.

Für die Praxis heißt das nicht, dass Sie Beta ausrechnen müssen, denn das ist deutlich aufwendiger. Es heißt, dass Sie den Alpha-Wert nicht für einen Beta-Wert halten sollten. Bei Artikeln mit vielen Bestellungen im Jahr liegt die tatsächlich erlebte Lieferfähigkeit niedriger, als die Zahl im System vermuten lässt.

Lieferbereitschaftsgrad: die gemessene Seite des Servicegrads

Der Servicegrad ist die Vorgabe, mit der gerechnet wird. Der Lieferbereitschaftsgrad ist das Ergebnis, das sich hinterher messen lässt. Beide sollten zusammenpassen, und wenn sie es nicht tun, stimmt eine Annahme in der Rechnung nicht.

Welche der beiden Sie verwenden, verändert das Ergebnis erheblich, und das überrascht die meisten. Die mengenbezogene Messung entspricht dem Beta-Servicegrad und betrachtet jede Position für sich. Die auftragsbezogene verlangt, dass ein kompletter Auftrag auf einmal lieferbar ist, und dafür müssen alle Positionen gleichzeitig verfügbar sein.

Der eigentliche Wert dieser Messung liegt in der Gegenprobe. Rechnen Sie mit 95 Prozent Servicegrad und messen über ein Jahr deutlich weniger, dann ist nicht der Sicherheitsbestand zu klein, sondern eine Eingangsgröße falsch. In den meisten Fällen ist es die Wiederbeschaffungszeit, die nur die Lieferzeit des Lieferanten abbildet und die interne Bearbeitung auslässt. Der Sicherheitsbestand rechnet dann sauber, nur eben mit der falschen Strecke.

Warum die Wiederbeschaffungszeit anders wirkt als die Nachfrage

Schwankt auch die Lieferzeit, reicht die Grundformel nicht mehr. Beide Streuungen müssen zusammengeführt werden, und dabei zeigt sich, dass die Lieferzeit meist der größere Unsicherheitsfaktor ist.

Unter der Wurzel stehen zwei Beiträge. Der linke ist die Bedarfsschwankung über die Lieferzeit, der rechte die Lieferzeitschwankung, bewertet mit dem Tagesbedarf. Entscheidend ist, dass der Tagesbedarf im rechten Term quadriert eingeht. Bei Artikeln mit hohem Durchsatz wächst dieser Beitrag deshalb sehr schnell.

Das ist mehr als das Fünffache. Der Grund steht in den Zwischenwerten: Von der Gesamtstreuung unter der Wurzel stammen 921.600 von 957.600 aus der Wiederbeschaffungszeit, also rund 96 Prozent. Die Nachfrage steuert 4 Prozent bei.

Daraus folgt die praktisch wichtigste Aussage dieser Seite: Wer bei einem solchen Artikel in eine bessere Absatzprognose investiert, arbeitet an den 4 Prozent. Wer stattdessen die Wiederbeschaffungszeiten misst und stabilisiert, arbeitet an den 96. Ein Lieferant, der zuverlässig in 45 Tagen liefert, ist besser als einer, der zwischen 30 und 50 schwankt, selbst wenn er im Mittel langsamer ist.

Ein Vorbehalt dazu: Diese Verteilung folgt aus den gewählten Zahlen und ist kein Naturgesetz. Bei kurzen, verlässlichen Lieferzeiten dreht sich das Verhältnis um, dann dominiert die Nachfrage. Welcher der beiden Beiträge in Ihrem Sortiment überwiegt, lässt sich nur an Ihren Daten feststellen, und genau das ist Teil einer Bestandsanalyse.

Woher die Zahlen kommen

Drei der vier Größen stehen in Ihrem System, man muss sie nur auswerten. Die vierte wird vereinbart.

Standardabweichung des Tagesbedarfs. Aus den Verbrauchsbuchungen der letzten zwölf Monate, je Artikel und Tag. Wichtig ist, Nulltage mitzuzählen, wenn an ihnen hätte verbraucht werden können, und erkennbare Sondereffekte vorher herauszunehmen. Ein einzelner Großauftrag verfälscht die Streuung erheblich.

Wiederbeschaffungszeit. Nicht der im Artikelstamm hinterlegte Wert, sondern der gemessene: Zeit zwischen Bestelldatum und Wareneingangsbuchung. Der hinterlegte Wert bildet häufig nur die Lieferzeit des Lieferanten ab und lässt interne Bearbeitung, Wareneingangsprüfung und Einlagerung weg.

Standardabweichung der Wiederbeschaffungszeit. Aus derselben Auswertung, nur nimmt man statt des Mittelwerts die Streuung. Das ist die Größe, die praktisch nie ausgewertet wird, obwohl die Daten in jedem System vorliegen. Zwanzig Bestellvorgänge je Artikel genügen für eine brauchbare Schätzung.

Servicegrad. Kommt aus keinem Datensatz, sondern aus einer Entscheidung. Sinnvoll ist eine Staffelung nach Artikelgruppen: hoher Servicegrad für Teile, deren Fehlen eine Linie stoppt, niedriger für solche, die ein Kunde auch eine Woche später bekommen kann. Wie die Verfahren dazu passen, steht im Bestellpunktverfahren und im Meldebestand.

Statischer und dynamischer Sicherheitsbestand

Ein statischer Sicherheitsbestand wird einmal berechnet und fest im System hinterlegt. Ein dynamischer wird in Abständen aus aktuellen Verbrauchsdaten neu gerechnet und passt sich damit an Saison und Trend an.

Der Unterschied liegt nicht in der Formel, sondern darin, wie oft sie angewendet wird und mit welchem Zeitfenster. Ein dynamischer Wert nutzt eine rollierende Betrachtung, etwa die Streuung der letzten sechs Monate, und ändert sich mit ihr. Ein statischer Wert bleibt stehen, bis jemand ihn anfasst.

Auf den ersten Blick ist dynamisch offensichtlich besser. In der Praxis ist die Sache weniger eindeutig, und zwar aus drei Gründen:

Ein Wert, der sich ständig ändert, lässt sich schlechter prüfen. Wenn im System jeden Monat eine andere Zahl steht, kann niemand mehr sagen, ob eine Veränderung des Bestands aus der Disposition kommt oder aus der Neuberechnung.

Die Automatik verstärkt Ausreißer. Ein einzelner Großauftrag hebt die gemessene Streuung, der Sicherheitsbestand steigt, und die Ware liegt noch Monate später im Regal, obwohl der Auftrag einmalig war. Wer dynamisch rechnet, muss Sondereffekte vorher herausnehmen, und genau das übernimmt keine Automatik von allein.

Die Datenlage muss stimmen. Wer die Streuung der Wiederbeschaffungszeit nicht misst, schreibt dynamisch eine Größe fort, die von Anfang an unvollständig war, nur eben häufiger. Das erhöht die Genauigkeit nicht, es erhöht die Frequenz.

Mein Vorgehen liegt dazwischen: ein fester Wert je Artikel, der im System steht und nachvollziehbar bleibt, aber turnusmäßig neu gerechnet wird, mindestens jährlich und zusätzlich bei Lieferantenwechsel oder verändertem Bedarfsniveau. Bei ausgeprägt saisonalen Artikeln lohnt eine Unterteilung in zwei Werte, einen für die Saison und einen für die übrige Zeit. Das bringt den größten Teil des Nutzens einer dynamischen Rechnung, ohne ihre Nachteile.

Was eine Faustregel anrichtet

Die verbreitetste Faustregel lautet, zwei Wochen Bedarf als Sicherheitsbestand vorzuhalten. Sie ist nicht ungenau, sie liegt bei verschiedenen Artikeln in verschiedene Richtungen falsch.

Für die Leiterplatte von oben ergäbe diese Regel 1.200 Stück, gerechnet mit zehn Arbeitstagen. Nötig wären 1.615. Der Artikel ist also unterversorgt, und zwar bei genau dem Teil des Sortiments, bei dem eine Fehlmenge am teuersten ist.

Für einen gleichmäßig laufenden Artikel mit drei Tagen Lieferzeit vom Händler um die Ecke ergäbe dieselbe Regel ein Vielfaches des Nötigen. Dort liegt dann dauerhaft Kapital, das niemand je gebraucht hat.

Das ist der Grund, warum die Summe über das Sortiment bei pauschal gesetzten Werten nie stimmt: Die Fehler heben sich nicht auf, sie summieren sich zu zu viel Bestand an der einen und zu wenig Lieferfähigkeit an der anderen Stelle. Und beides gleichzeitig, weshalb Bestandssenkung und Lieferfähigkeit in solchen Betrieben als Gegensatz erscheinen, obwohl sie keiner sind. Was das in der Bilanz bedeutet, zeigt der Cash Conversion Cycle, was der gebundene Bestand kostet, der Lagerkostensatz.

Wie Sie den Sicherheitsbestand senken, ohne den Servicegrad zu opfern

Vier Ansatzpunkte, und alle vier stehen in der Formel. Der Servicegrad ist bewusst nicht dabei, denn ihn zu senken ist keine Verbesserung, sondern eine andere Entscheidung.

Die Wiederbeschaffungszeit verkürzen. Wirkt gedämpft über die Wurzel, aber sie wirkt. Oft liegt der größere Teil dieser Zeit nicht beim Lieferanten, sondern in der eigenen Bearbeitung zwischen Bedarfsmeldung und Bestellung.

Ihre Schwankung verringern. Der stärkste Hebel bei langen Lieferzeiten, siehe oben. Feste Liefertermine, Rahmenverträge und Lieferantengespräche über Zuverlässigkeit statt nur über Preis wirken hier direkt.

Die Bedarfsschwankung reduzieren. Über bessere Information, nicht über bessere Prognosen: Wer weiß, welcher Kundenauftrag im nächsten Monat kommt, muss ihn nicht abschätzen.

Artikel bündeln. Zwei Lagerorte mit je eigenem Sicherheitsbestand brauchen zusammen mehr als ein gemeinsamer, weil sich die Schwankungen gegenseitig ausgleichen. Derselbe Effekt wie bei der Wurzel, nur räumlich.

Wie sich diese Hebel zu einem Vorgehen über das ganze Sortiment zusammenfügen, steht unter Bestandsoptimierung: das Vorgehen in vier Stufen. Der Einstieg ins Thema insgesamt steht in der Übersicht Bestandsmanagement. Woher meine Einordnung stammt, unter Davide Elias Pedroso Bussu, Berater für Bestandsmanagement.

Was ist ein guter Sicherheitsbestand?

Einer, der aus den Streuungen Ihres Artikels und einem bewusst gewählten Servicegrad hergeleitet ist. Eine allgemeingültige Höhe oder einen Prozentwert vom Jahresbedarf gibt es nicht, weil zwei Artikel mit gleichem Verbrauch je nach Schwankung völlig verschiedene Reserven brauchen.

Welchen Servicegrad soll ich wählen?

Das hängt davon ab, was eine Fehlmenge kostet. Für Teile, deren Fehlen eine Produktionslinie stoppt, sind 98 oder 99 Prozent angemessen. Für Artikel, die ein Kunde auch eine Woche später annimmt, sind 90 Prozent oft ausreichend. Ein einheitlicher Wert über das ganze Sortiment ist fast immer die teuerste Lösung.

Was ist der Unterschied zwischen Sicherheitsbestand und Mindestbestand?

In Lehrbüchern meinen beide dasselbe, im Betrieb steht Mindestbestand dagegen oft für einen gesetzten Grenzwert, wie die Seite Meldebestand berechnen mit Formel und Beispiel zeigt.

Braucht jeder Artikel einen Sicherheitsbestand?

Nein. Bei Artikeln, die ausschließlich auftragsbezogen beschafft werden, gibt es keine Unsicherheit über den Bedarf, also auch nichts abzusichern. Ebenso wenig sinnvoll ist eine Reserve bei Artikeln, die ohnehin ausgelistet werden sollen.

Wie oft muss ich ihn neu berechnen?

Einmal jährlich für das Sortiment und zusätzlich immer dann, wenn sich eine Eingangsgröße ändert: nach einem Lieferantenwechsel, bei verändertem Bedarfsniveau oder wenn der Servicegrad neu festgelegt wird. Wichtiger als die Häufigkeit ist, dass die Herleitung dokumentiert ist, sonst wird der Wert bei jeder Prüfung neu geschätzt.

Was mache ich bei Artikeln mit sehr sporadischem Bedarf?

Dort trägt diese Formel nicht. Sie setzt eine annähernd normalverteilte Nachfrage voraus, und die gibt es bei einem Ersatzteil, das dreimal im Jahr gebraucht wird, nicht. Für solche Artikel sind andere Verteilungsannahmen oder eine Entscheidung nach Kritikalität sinnvoller. Das sage ich lieber, als eine Formel anzuwenden, die dort ein Scheinergebnis liefert.

Stand: August 2026