Die meisten Optimierungsprojekte konzentrieren sich auf die wertvollsten Teile. Der größere, oft übersehene Hebel steckt woanders.
A-Teile sind wertvoll, aber selten in großer Stückzahl. B- und C-Teile sind einzeln wenig wert — dafür läuft ein Großteil Ihres Bestandsvolumens genau darüber. Ihre Sicherheitsbestände werden dabei häufig stiefmütterlich behandelt und deutlich überdimensioniert.
| Klasse | Anteil Menge | Anteil Wert |
|---|---|---|
| A | 5–10 % | 60–80 % |
| B | 15–25 % | 15–25 % |
| C | 50–75 % | 5–15 % |
Richtwerte der klassischen ABC-Analyse nach dem Pareto-Prinzip, etabliertes Modell der Logistik- und Materialwirtschaftslehre.
Das Ziel besteht nicht in einer pauschalen Bestandssenkung, sondern in einer korrekten Kalibrierung — Artikel für Artikel, auf Basis der tatsächlichen Nachfrage- und Lieferzeitschwankungen. Das kann bedeuten, dass der Sicherheitsbestand sinkt, da er über Jahre hinweg auf Verdacht zu hoch angesetzt wurde. Es kann genauso bedeuten, dass er steigen muss, weil die Volatilität der Lieferzeit bisher nicht in die Berechnung einbezogen wurde und ein Produktionsstopp aufgrund von Fehlbeständen dadurch deutlich wahrscheinlicher war.
Beides ist richtiges Bestandsmanagement. Die Richtung ergibt sich aus der Statistik des jeweiligen Artikels und nicht aus einer vorab festgelegten Zielrichtung. In der Praxis zeigt sich bei B- und C-Teilen häufig ein Absenkungspotenzial, was sich in der Summe in der Regel positiv auf den operativen Cashflow auswirkt — jedes Ergebnis ist aber das Resultat einer präzisen Kalibrierung mit fundierten Bestellpunkt- und Bestellrhythmusverfahren wie (s,Q) oder (t,S), nicht deren Vorgabe.
Nicht jedes Unternehmen verfügt über eine automatisierte Warenwirtschaft. Beide Ausgangslagen bringen eigenes Potenzial mit.
Ist bereits ein automatisiertes Bestellpunktsystem im Einsatz — etwa in SAP oder einer vergleichbaren Warenwirtschaft — überprüfe und optimiere ich die hinterlegten Parameter direkt im System, sodass Bestellungen exakt zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Menge ausgelöst werden.
Läuft die Disposition noch überwiegend manuell, entwickle ich passende, praktikable Bestellpolitiken, die sich ohne komplexe Systeme umsetzen lassen. Gerade hier ist die Wirkung oft am größten, weil zuvor kaum strukturiert disponiert wurde.
Ob feste oder flexible Bestellmenge, mit oder ohne durchgehende Systemüberwachung — jede Konstellation lässt sich sauber abbilden.
| Feste Bestellmenge | Flexibles Zielniveau | |
|---|---|---|
| Bestellpunktverfahren laufende Überwachung nötig |
(s,Q) | (s,S) |
| Bestellzyklusverfahren feste Prüftermine, kein System nötig |
(t,Q) | (t,S) |
| Kontrollzyklusverfahren Kompromiss: Prüftermine + Schwellenwert |
(c,s,Q) | (c,s,S) |
Jede dieser sechs Politiken lässt sich sowohl für den α-Servicegrad (Wahrscheinlichkeit, dass ein Bestellzyklus ohne Fehlmenge bleibt) als auch für den β-Servicegrad (Anteil der Nachfrage, der direkt aus dem Bestand bedient wird) auslegen — je nachdem, wie Ihr Unternehmen Lieferfähigkeit tatsächlich misst und definiert.