Der Cash Conversion Cycle zeigt, wie lange Kapital in Ihrem operativen Geschäft gebunden ist, bevor es wieder als Liquidität zur Verfügung steht. Die Bestandsreichweite (DIO) ist darin meist der größte und zugleich am wenigsten beachtete Hebel.
Vorräte sind bei den meisten Mittelständlern der größte und zugleich am aktivsten steuerbare Baustein des Working Capital.
Vorräte werden auf das richtige Niveau gebracht — je nach Ausgangslage bedeutet das eine Reduktion überdimensionierter Bestände oder eine gezielte Erhöhung, um Fehlmengen und entgangenen Umsatz zu vermeiden.
Sinkt das Working Capital durch reduzierte Vorräte, steigt bei unverändertem Jahresüberschuss der operative Cashflow — ohne neue Kreditlinie, ohne zusätzliches Eigenkapital.
Die Rechnung funktioniert auch umgekehrt: Fehlt der Sicherheitsbestand, der Fehlmengen zuverlässig abfängt, muss er — und damit der Servicegrad — gezielt erhöht werden. Das Working Capital steigt dann bewusst, um entgangenen Umsatz und Produktionsstopps zu vermeiden, die in keiner Bilanz sichtbar, aber real sind.
Bewusst die operative Working-Capital-Definition (Vorräte, Forderungen, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) — fokussiert auf das, was im Tagesgeschäft tatsächlich steuerbar ist, statt auf die vollständige bilanzielle Betrachtung.
Jedes Projekt beginnt mit einer nüchternen Bestandsaufnahme, führt über eine konkrete, bezifferte Cashflow-Wirkung — und endet nicht mit der Übergabe, sondern mit der Kontrolle, ob es in der Praxis auch funktioniert.
Ich verschaffe mir einen strukturierten Überblick über Ihre Bestände, Dispositionsparameter und aktuellen Bestellpolitiken — inklusive einer ABC-Betrachtung. Die Datenqualität prüfe ich dabei nicht nur pauschal, sondern quantifiziere die Bestandsgenauigkeit über Ihre Warenbewegungsdaten (Inventurdifferenz-Buchungen) — denn Buchbestand und Streuung sind die Grundlage jeder verlässlichen Sicherheitsbestandsberechnung.
Aus der Analyse leite ich konkrete, umsetzbare Bestellpolitiken ab und rechne deren Wirkung auf Ihr gebundenes Kapital und Ihren operativen Cashflow transparent vor.
Einige Wochen nach der Umsetzung schauen wir gemeinsam, ob sich die berechnete Wirkung auch tatsächlich zeigt — und passen nach, falls die Praxis von der Annahme abweicht. Ich liefere nicht nur eine Zahl, sondern begleite, bis sie sich bestätigt.
Ein komplexer Sachverhalt, vereinfacht dargestellt: So bewegt sich Material von Lieferanten unterschiedlicher Taktung und Transportmittel — teils mit Bahn- oder Luftfracht und Umschlag auf LKW — über das Zentrallager, teils über ein Supermarkt-Zwischenlager, bis zu den Linien mit unterschiedlichem Verbrauch, und von dort als fertiges Produkt über das Auslieferungslager weiter bis zum Kunden. Genau an diesen Übergängen entscheidet sich, ob Kapital unnötig gebunden ist oder ob die Versorgung tatsächlich gefährdet wäre.
Die Optimierung beginnt bei den Beständen. Zunächst erfolgt eine gemeinsame Prüfung, ob der aktuell gelebte Servicegrad zu Ihrem Geschäft passt. Sofern dieser zu hoch angesetzt ist, kann dies zu unnötig bindendem Kapital führen. Ist er zu niedrig angesetzt, besteht das Risiko von Fehlmengen. Im Rahmen dieser Prüfung definieren wir gemeinsam den Servicegrad, den wir künftig erreichen wollen. Die eigentliche Stellschraube ist der Sicherheitsbestand, der den vereinbarten Servicegrad absichert. Ein stillschweigend abgesenkter Servicegrad ist nicht die Lösung.
Vereinfachte, animierte Darstellung. Sicherheitsbestand-Höhen illustrativ, nicht nach realer (s,Q)-Formel berechnet. Grüner Sägezahn = optimierter Bestand nach gemeinsamer Abstimmung.
Der Bestand sinkt kontinuierlich, bis der Meldebestand s erreicht ist — dann wird eine Bestellung ausgelöst. Während der Wiederbeschaffungszeit trägt der Sicherheitsbestand das Risiko schwankender Nachfrage.
Der Meldebestand s ergibt sich aus dem Sicherheitsbestand plus der erwarteten Nachfrage während der Wiederbeschaffungszeit. Je höher der gewünschte Servicegrad, desto größer der Sicherheitsbestand — und desto mehr Kapital ist gebunden. Genau an diesem Hebel setzt die Analyse an.
Statt permanenter Bestandsüberwachung wird der Bestand nur zu festen Zeitpunkten t geprüft und jeweils bis zum Zielbestand S aufgefüllt. Das lässt sich auch ohne automatisiertes System von Hand umsetzen — der Preis dafür ist eine längere Risikozeit.
Der Zielbestand S muss die Nachfrage über einen längeren Zeitraum abdecken als bei der (s,Q)-Politik — Überprüfungsintervall plus Wiederbeschaffungszeit, statt nur der reinen Wiederbeschaffungszeit. Bei gleichem Servicegrad fällt der nötige Sicherheitsbestand deshalb meist höher aus: der Preis dafür, ohne permanente Systemüberwachung auszukommen.
Jede Bestellmengen-Optimierung steht und fällt mit einer einzigen Zahl: dem Lagerkostensatz — dem Anteil, den es kostet, Kapital ein Jahr lang im Lager zu binden. Er entscheidet über die optimale Bestellmenge und damit über das gebundene Kapital. In der Praxis wird dieser Satz fast überall pauschal geschätzt — ein Wert von der Stange, den irgendwann einmal jemand gesetzt hat.
Genau hier setze ich einen Schritt früher an. Der größte Bestandteil des Lagerkostensatzes sind die Kapitalbindungskosten — und die lassen sich nicht schätzen, sie lassen sich aus der tatsächlichen Finanzierungsstruktur eines Unternehmens herleiten. Was das im Lager gebundene Kapital wirklich kostet, ergibt sich aus dem Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital und den jeweiligen Kapitalkosten — nachvollziehbar, unternehmensindividuell, belegbar.
Auf dieser Basis wird aus einer geschätzten Faustregel ein hergeleiteter, zum Unternehmen passender Lagerkostensatz. Und erst auf einer belastbaren Eingangsgröße steht auch die daraus berechnete Bestellpolitik auf festem Grund.