Wer seinen Cashflow über den Bestand verbessern will, muss zwei Dinge tun: die Bestandsparameter auf ein hergeleitetes Niveau umstellen und die Wirkung messen. Ich begleite beides, von der ersten Umstellung bis zu dem Punkt, an dem sich die Veränderung in Reichweite und Kapitalbindung nachweisen lässt.
Ich bin Davide Elias Pedroso Bussu und arbeite von Hamburg aus. Diese Seite beschreibt die Begleitung nach der Analyse: wie die Umstellung abläuft, woran wir die Wirkung messen und warum das Nachfassen der Teil ist, an dem Bestandsprojekte erfahrungsgemäß scheitern.
Vorräte sind bei den meisten Mittelständlern der größte aktiv steuerbare Teil des Working Capital. Sinkt das Working Capital bei unverändertem Ergebnis, steigt der operative Cashflow, ohne neue Kreditlinie und ohne zusätzliches Eigenkapital.
Wie der operative Cashflow mit der indirekten Methode berechnet wird, steht unter Operativer Cashflow berechnen, die verkürzte Herleitung auf der Seite Bestellpolitiken und Sicherheitsbestand herleiten, die betriebswirtschaftliche Einordnung unter Potenzial im Bestand. Ich wiederhole sie hier nicht, sondern beschreibe, was daraus als Arbeit folgt.
Wichtig ist die Richtung. Es geht nicht um weniger Bestand, sondern um den richtigen. Bei manchen Artikeln bedeutet das eine Reduktion, bei anderen eine bewusste Erhöhung, weil der Sicherheitsbestand die Schwankung nicht abfängt und Fehlmengen entstehen. Ein Bestandsabbau, der Lieferfähigkeit kostet, verbessert den Cashflow nur so lange, bis der erste Kunde abspringt.
Umgestellt wird nur, was vorher gerechnet wurde. Ohne hergeleitete Parameter je Artikel gibt es nichts umzustellen, sondern nur eine Meinung über die richtige Bestandshöhe.
Der Einstieg läuft deshalb über die Bestandsanalyse. Dort werden Bedarfsverlauf, Streuung, Wiederbeschaffungszeit und Servicegrad ausgewertet und daraus Sicherheitsbestand, Meldebestand und Bestellpolitik je Artikel abgeleitet, jeweils mit der Rechnung dahinter. Am Ende steht eine Aufstellung, die sich in Ihrem System hinterlegen lässt.
Diese Seite beginnt dort, wo die Analyse aufhört. Sie beantwortet nicht mehr, wie viel Kapital gebunden ist, sondern wie es tatsächlich herauskommt und draußen bleibt.
In Wellen, nicht auf einmal. Ein Fehler in der ersten Welle kostet wenig und ist schnell korrigiert, derselbe Fehler über das gesamte Sortiment kostet Lieferfähigkeit.
Wir sortieren die Artikel nach zwei Größen: wie viel Kapital an ihnen hängt und wie teuer eine Fehlmenge wäre. Den Anfang machen Artikel mit hohem Kapitalanteil und beherrschbarem Risiko. Kritische Teile, deren Ausfall eine Linie stoppt, kommen später, wenn das Verfahren sich gezeigt hat.
Die neuen Parameter werden in Ihrem System hinterlegt, das macht Ihr Team, denn dort liegen Zugriff und Verantwortung. Ich halte fest, welcher Wert wann von was auf was geändert wurde. Ohne diese Aufzeichnung lässt sich später nicht sagen, woher eine Veränderung kommt.
Nach jeder Welle vergleichen wir die gemessenen Werte mit der Rechnung. Weicht die Praxis ab, suchen wir die Ursache in den Eingangsgrößen, meist in der Wiederbeschaffungszeit. Erst danach beginnt die nächste Welle.
Welches Verfahren je Artikelgruppe greift, entscheidet sich dabei nicht neu, sondern folgt der Analyse. In welcher Reihenfolge die Größen dafür ermittelt werden, steht unter Bestandsoptimierung. Wie die Verfahren funktionieren, ist offen dokumentiert, unter anderem im Bestellpunktverfahren und in der Übersicht Bestandsmanagement.
An vier Größen, und zwar an allen vieren gleichzeitig. Wer nur den Bestandswert betrachtet, hält jede Senkung für einen Erfolg, auch die, die gerade Lieferfähigkeit kostet.
Der bewertete Bestand des betrachteten Teilsortiments, gemessen zum gleichen Stichtag im Monat. Er zeigt die Kapitalbindung in Euro und ist die Größe, die am Ende in der Bilanz steht.
Reichweite = durchschnittlicher Bestandswert ÷ Wareneinsatz pro Jahr × 365
Die aussagekräftigere Größe, weil sie vom Umsatzniveau unabhängig ist. Ein Bestand, der bei wachsendem Absatz gleich bleibt, ist bereits eine Verbesserung, im reinen Wertvergleich sieht das nach Stillstand aus. In der Bilanzsprache heißt dieselbe Größe DIO und ist der erste von drei Bestandteilen der Geldumschlagsdauer.
Wie oft war ein Artikel bei Bedarf nicht verfügbar. Diese Größe ist die Gegenprobe zu den ersten beiden. Sie muss mindestens auf dem vereinbarten Niveau bleiben, sonst ist die Senkung nicht verdient, sondern erkauft.
Ein Frühindikator, der sich vor den anderen bewegt. Steigen die Sonderbeschaffungen, ist irgendwo ein Parameter zu knapp gesetzt, lange bevor die erste Fehlmenge auftritt.
Alle vier Größen kommen aus Ihrem System und brauchen kein zusätzliches Werkzeug. Nötig ist nur ein Ausgangswert vor der ersten Umstellung, sonst fehlt später der Vergleichspunkt.
Ein Rechenbeispiel mit selbst gewählten Zahlen, kein Erfahrungswert aus einem Projekt. Es zeigt, wie aus einer Kennzahl ein Betrag wird, den Sie in der Bilanz wiederfinden.
Jahreswareneinsatz 2,4 Millionen Euro, durchschnittlicher Bestandswert 480.000 Euro. Daraus ergibt sich eine Reichweite von 480.000 geteilt durch 2.400.000, mal 365, also 73 Tagen. Sinkt die Reichweite nach der Umstellung auf 58 Tage, entspricht das einem Bestandswert von rund 381.000 Euro. Es werden also rund 99.000 Euro Kapital frei, die vorher im Regal lagen.
Zwei Einordnungen dazu, die selten jemand dazuschreibt. Erstens sind die 15 Tage eine gesetzte Annahme, keine Zusage. Wie weit die Reichweite in Ihrem Sortiment sinken kann, ergibt die Rechnung an Ihren Daten, und bei manchen Artikeln lautet das Ergebnis, dass der Bestand steigen muss.
Zweitens ist dieser Betrag einmalig. Der Bestand wird einmal auf ein niedrigeres Niveau gebracht und bindet danach dauerhaft weniger Kapital, aber er setzt nicht jedes Jahr aufs Neue 99.000 Euro frei. Wiederkehrend ist nur der kleinere Teil, nämlich die eingesparten Lagerhaltungskosten auf den nicht mehr gehaltenen Bestand. Wie sich dieser Kostensatz herleiten lässt, statt ihn zu schätzen, steht unter Lagerkostensatz berechnen.
Die Umstellung ist der leichtere Teil. Schwieriger ist, dass die Werte über Monate stimmen bleiben, denn jeder einzelne Schritt zurück nach oben hat im Moment seiner Entstehung eine gute Begründung.
Drei Mechanismen sehe ich als die wichtigsten, und alle drei sind menschlich nachvollziehbar:
Der Einzelfall nach dem Engpass. Ein Artikel fehlt einmal, die Ursache liegt beim Lieferanten. Trotzdem wird der Sicherheitsbestand erhöht, weil niemand ein zweites Mal derjenige sein will, der die Linie stoppt. Die Erhöhung bleibt, die Ursache war eine andere.
Das Aufrunden aus Vorsicht. Ein berechneter Meldebestand von 1.640 wird auf 1.800 gesetzt, weil die Zahl runder aussieht. Einmal ist das folgenlos, über 600 Artikel hinweg ist es ein spürbarer Teil des Erfolgs.
Die veraltete Eingangsgröße. Der Lieferant wechselt, die Wiederbeschaffungszeit ändert sich, der Parameter im System nicht. Er ist dann nicht falsch berechnet, sondern rechnet mit einer Größe, die es so nicht mehr gibt. Welche Rolle diese Größe spielt, zeigt die Seite Meldebestand berechnen.
Deshalb gehört zur Begleitung, dass Parameteränderungen sichtbar bleiben und in Abständen gegen die Rechnung gehalten werden. Nicht, um Ihrem Team auf die Finger zu schauen, sondern weil sich eine begründete Änderung von einer vorsorglichen sonst nicht unterscheiden lässt.
Ich arbeite an einem der drei Bausteine des Working Capital, den Vorräten. Forderungen und Verbindlichkeiten fasse ich nicht an, und Finanzierungsfragen beantworte ich nicht.
Konkret heißt das: kein Forderungsmanagement, keine Verhandlung von Zahlungszielen, keine Empfehlung zu Factoring, Kreditlinien oder anderen Finanzierungsformen. Das ist Aufgabe Ihrer kaufmännischen Leitung und Ihrer Bank, und dafür bin ich nicht der richtige Ansprechpartner.
Ebenso wenig übernehme ich Systemprojekte. Ich implementiere kein ERP, ich liefere die Parameter, die dort hineingehören, samt der Begründung. Das Eintragen und die Verantwortung für Ihr System bleiben bei Ihnen.
Diese Grenze ist Absicht. Der Bestand ist der Baustein, bei dem sich die richtige Höhe herleiten statt verhandeln lässt. Genau dort liegt mein Beitrag.
Für Betriebe, die ihre Bestandsparameter kennen oder gerade herleiten lassen und die Umstellung nicht allein neben dem Tagesgeschäft stemmen wollen.
Typisch ist die Lage, in der Einkauf und Disposition wissen, dass etwas zu ändern wäre, aber die Zeit für die Kontrolle über mehrere Monate fehlt. Ansprechpartner sind dann beide Seiten: die Disposition für die Parameter, die kaufmännische Leitung für die Wirkung. Voraussetzung sind wiederkehrender Bedarf und auswertbare Warenbewegungen. Bei reiner Einzelfertigung ohne Wiederholbedarf trägt die Methodik nicht, das sage ich im Erstgespräch. Woher meine Einschätzung stammt, steht unter Davide Elias Pedroso Bussu, Berater für Bestandsmanagement.
Der Bestand sinkt nicht durch die Umstellung selbst, sondern dadurch, dass weniger oder später nachbestellt wird. Bis sich das im Bestandswert zeigt, vergeht mindestens ein Beschaffungszyklus des betroffenen Artikels. Bei Artikeln mit kurzer Wiederbeschaffungszeit sind das Wochen, bei langlaufenden Teilen deutlich länger.
Nicht überall. Die Rechnung zeigt in beide Richtungen, und bei einem Teil der Artikel lautet das Ergebnis, dass der Sicherheitsbestand zu knapp ist. Ziel ist das begründete Niveau je Artikel, nicht eine pauschale Senkung über das Sortiment.
Ihr Team. Zugriff und Verantwortung für Ihre Stammdaten bleiben bei Ihnen, ich liefere die Werte und die Begründung und begleite die Umstellung. Das hat auch einen praktischen Grund: Wer die Änderung selbst einträgt, kann sie später selbst nachrechnen und pflegen.
Dann wird nachgesteuert, und zwar an der Ursache. Meist liegt sie nicht im Sicherheitsbestand, sondern in einer Wiederbeschaffungszeit, die nur die Lieferzeit abbildet und die interne Bearbeitung auslässt. Deshalb läuft die Umstellung in Wellen und nicht über das gesamte Sortiment gleichzeitig.
Entscheidend ist nicht die Artikelzahl, sondern wie viel Kapital gebunden ist und wie stark der Bedarf schwankt. Bei wenigen hundert Artikeln mit hohem Wertanteil ist der Hebel oft größer als bei mehreren tausend Kleinteilen. Ob es sich lohnt, zeigt die Analyse, bevor Sie über eine Begleitung entscheiden.
Nein. Ihr Controlling misst, was im Unternehmen passiert. Ich liefere die Erklärung für einen bestimmten Teil davon, nämlich warum sich die Kapitalbindung im Lager verändert hat und ob die Veränderung der Rechnung entspricht. Die Kennzahlen kommen dabei aus Ihren Systemen, nicht aus meinen.
Stand: August 2026
Der Einstieg läuft über die Analyse. Im Erstgespräch klären wir unverbindlich, welches Teilsortiment sich dafür eignet.
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